Bygg forretningsplanen på et strategikart


For å unngå at du ender opp med en ullen forretningsplan med mål som ikke kan måles og strategier som ikke henger sammen med hverandre, anbefaler jeg at du bygger forretningsplanen på et strategikart.

Dette er den femte artikkelen i artikkelserien:

Slik gjør du bedriften til en “gullgruve” for eierne, ansatte og kundene

Hva er et strategikart?

Et strategikart er et rammeverk som prøver vise hvilke sammenhenger som finnes mellom de ulike perspektivene i balansert målstyring, også kalt Balanced ScoreCard. Et rammeverk jeg anbefaler du bruker som styringsverktøy for forretningsplanen, og som jeg kommer tilbake til i neste artikkel.

Et strategikart skal gi svar på følgende spørsmål gjennom å tegne opp en logisk kjede av årsak/virkning forhold:
Strategikartets spørsmål

Hva er formålet med et strategikart?

Målet med strategikartet er å vise hvilke langsiktige mål og strategier virksomheten skal jobbe etter, hvilke sammenhenger det er mellom målene og strategiene i de ulike perspektivene i virksomhetens Balanced ScoreCard, hva som er de kritiske sukessfaktorene (KPI) og hvordan virksomheten skal måle måle om disse kritiske sukessfaktorene (resultatmålene) blir nådd.

I motsetning til tradisjonell strategisk planlegging, forteller et strategikart ikke bare hvilke mål og strategier virksomheten skal følge og hvilke sammenhenger det er mellom dem. Et strategikart går et steg videre og oversetter virksomhetens mål og og strategi til en logisk arkitektur, som er bundet sammen i en hierarkisk kjede av årsaks-virkningsforhold (kausalitet) som fungerer som indikatorer, også kalt drivere, for det ønskede sluttresultatet (målet) virksomheten ønsker å oppnå.

Hvorfor avdekke virksomhetens kritiske suksessfaktorer?

Ikke alle årsak/virkning forhold er like viktig for en virksomhet. Det gjelder derfor å skille de vesentlige driverne fra de mindre viktige, og fokusere på hvordan de viktigste kan påvirkes istedenfor å bruke tid på de underliggende og mellomliggende variablene.

De sentrale indikatorene som driver virksomheten nærmere sin visjon i kjeden av årsak/virkning logikk forhold kaller vi for kritiske suksessfaktorer eller KPI (“key performance indikators“).

Strategikart prosessem

Bindeleddet mellom forretningsplanen og organisasjonen

Et korrekt utformet strategikart skal dermed vise hvordan virksomheten skal omdanne sine initiativer og ressurser, inkludert virksomhetens kultur og medarbeidernes kunnskaper, til konkrete resultater (Kaplan og Norton, 2000) gjennom å beskrive prosessen med å gjøre om ikke målbare ressurser til målbare resultat for kunde og eiere (Kaplan & Norton 2001:69). Ved å gjøre dette får virksomheten et felles og lett forståelig system for alle delene av virksomheten og alle dens medarbeidere (Kaplan og Norton, 2001).

Starter med det finansielle perspektivet

I et strategikart og i et balanced scorecard vil det finansielle perspektivet være den ultimative målsetningen for profittmaksimerende virksomheter. Å skape eierverdi (samfunnsverdi eller aksjonærverdi) vil være det mest sentrale punktet i alle strategier, både for privat og offentlige virksomheter. Vekststrategier har vanligvis fokus på å skape nye kilder for inntjening og lønnsomhet, og angir hva som skal skape eierverdi i fremtiden.

Når man bygger et strategikart vil man typisk starte med en finansiell strategi for å øke eiernes verdi (Kaplan og Norton, 2000). Det finansielle perspektivet i et strategikart vil typisk bestå av tradisjonelle finansielle målinger (Kaplan og Norton, 2004).

To element er her viktige:

  • å bygge virksomheten gjennom ekspansjon, nye produkt og nye kunder, eller gjennom å øke verdien for kundene (differensiering).
  • å øke lønnsomhet på er strategier for økt produktivitet, dvs. lavere enhetskostnader eller økt utnyttelse av ressurser.

Kundeperspektivet definerer verditilbudet

Kundeperspektivet handler om at man identifiserer den posisjon man ønsker i markedet, det vil si det såkalte verditilbudet, hvor det presiseres hva som er virksomhetens differensierende og vedvarende verdi for bestemte kundegrupper (Kaplan og Norton, 2000). Kaplan og Norton har også identifisert tre grunnleggende
kundestrategier som vil være utgangspunktet for de fleste virksomheters verditilbud (Kaplan og Norton, 2001).

  1. Produktlederskap – virksomheter med denne strategien ønsker å være først på markedet med sine produkter
  2. Komplette kundeløsninger (kunderelasjon) – handler om å skape tette og langsiktige kunderelasjoner, hvor målet er at kundene skal føle at virksomheten forstår deres personlige behov og har tillit til at virksomheten vil utvikle kundespesifikke løsninger som stemmer overens med kundenes behov
  3. Laveste totalomkostninger (kostnadlederskap) – virksomheten tilstreber å gi kundene de laveste omkostningene på produkter og tjenester sammenlignet med konkurrentene.

Ved å identifisere hvilket kundeverditilbud virksomheten har vil virksomheten vite hvilke kundegrupper de skal satse på (Kaplan og Norton, 2000).

Det interne perspektivet “gjør jobben” de andre perspektivene trekker opp

Når en virksomhet har et klart bilde av det finansielle perspektiv og kundeperspektivet, vil det interne prosessperspektivet beskrive hvordan virksomhetens strategi skal oppnås. Det interne prosessperspektivet bidrar med to ting for en virksomhets strategi. For det første produserer og leverer dette perspektivet verditilbudet til kundene og for det andre forbedrer det interne prosessperspektivet virksomhetens prosesser (Kaplan og Norton, 2004).

Er strategien for kundeperspektivet operasjonelt lederskap blir viktige elementer i interne forretningsprosesser, effektivitet, kostnadsreduksjon, kvalitet, utnyttelse av kapasitet. For kunderelasjonsstrategi blir løsningsutvikling, kundeservice, relasjonsbygging viktige elementer og for produktlederskap blir produktutvikling, nyskaping og tid til marked sentrale.

Kaplan & Norton (2004) peker på at alle organisasjoner har fire sentrale interne verdiskapende prosessersom de må fokusere på når strategien for de interne prosessene skal legges:

  1. operative prosesser (Operations Managment Processes)
  2. kunderelaterte prosesser (Customer Managment Processes)
  3. innovasjonsprosesser (Innovation Processes)
  4. samfunnsmessige og sosiale prosesser (Regulatory and Social Processes)

Klikk her for å lære nærmere om disse 4 sentrale prosessene.

Læring og vekst avgjør fremtidens eier- og kundeverdier

Læring og vekst står sentralt i alle virksomheter, og må ses i sammenheng med både kunde- og prosessperspektivet. De viktige verdiskapende prosessene som jeg gikk igjennom over og som skaper konkurransefortrinn i form av unike kundeverdier, kan ikke gjennomføres eller optimalisere uten at man har rett kompetanse, tilgang til de riktige informasjonssystemer og fungerende lederskap og organisasjonskultur.

Det er foran pekt på hva som er de sentrale elementene i læring og vekst perspektivet (humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital). Perspektivet her består i stor grad av ressurser som i liten grad er målbare.

Både kompetanse, teknologi og klima for handling må være tilpasset de strategiske valg som er gjort både under interne prosesser og for kunderelasjoner. For eksempel er det lite strategisk tilpasning å velge kompetanseheving innen prosesskunnskap som har hovedfokus på effektivisering dersom organisasjonen har en kunderelasjonsstrategi (Kaplan & Norton 2004). Problemet med læring er at de består av sentrale verdier som er lite målbare på høyere verdiskalaer.

De mest sentrale ressursene under dette perspektivet er i følge Kaplan & Norton (2004).

  • Strategisk kompetanse, dvs. tilgangen på kompetanse (dyktighet), talent og kunnskaper (know-how) til nødvendig for å utføre aktivtitene som strategien krever.
  • Strategisk informasjon, dvs. tilgangen på informasjonssystemer, kunnskapssystemer og infrastruktur nødvendig for å støtte strategien.
  • Organisasjonskultur, dvs. forståelse og internalisering av misjon, visjon og verdier nødvendige for å gjennomføre strategien.
  • Lederskap, dvs. tilstedeværelse av kvalifiserte ledere på alle nivåer som kan mobilisere organisasjonen mot strategiene.
  • Tilpassing, dvs. tilpassing av mål og insentiver på alle nivå i organisasjonen til strategien.
  • Teamarbeid, dvs. deling av kunnskap og medarbeidere med strategisk potensiale.

Andre ressurser kan også finnes, men dette ser ut til å være de mest sentrale for å tilpasse humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital til organisasjonens verdiskapende prosesser.

Strategikartet gir virksomheter muligheten til å gjøre det klart hvilke spesifikke menneskelige ressurser, informasjonsressurser og organisasjonsressurser som kreves av virksomhetens strategi (Kaplan og Norton, 2004).

Selve strategikartet

Gjennomgangen foran er generisk, og hver enkelt bedrift/organisasjon vil måte finne sine rette strategiske valg på bakgrunn av sin nåværende og ønskede posisjon i forhold til andre aktører i markedet. Blant annet vil markedsorienterte organisasjoner måtte fokusere på andre forhold enn offentlige organisasjoner eller private non-profitt organisasjoner.

Under finner du et eksempel på et strategikart:

strategikart-instrument

Hvilke elementer som skal inngå i strategikartet og hvor mange indikatorere (årsak/virkningsforhold) med et resultatmål som kontinuerlig måles for å ha et styringsverktøy å evaluere kursen og arbeidet mot, er situasjonsbestemt og må tilpasses den enkelte virksomhet.

Kilde: Kunnskapssenteret.com

Kort om IKTnytt.noTips ossSøk i offentlige registre

Kort om IKTnytt.no

IKTnytt.no

Ansvarlig redaktør:
Kjetil Sander

E-post:
redaksjonen@iktnytt.no

Facebook:
http://facebook.com/iktnytt/

IKTnytt.no er en nettavis for utviklere, markedsførere og ledere som ønsker å holde seg oppdatert om hva som skjer i IKT-verden – innenlands og utenlands.

Målgruppen er ikke privatpersoner som er interessert i forbruker-elektronikk, men profesjonelle brukere som er involvert i utviklingen, drift og markedsføringen av eget nettsted og mobile applikasjoner.

IKTnytt.no er utviklet og drives på hobbybasis av ansvarlig redaktør Kjetil Sander, som også står bak våre søsterportaler:

– Kunnskapssenteret.com
– Aksjemarkedet.com

IKTnytt.no er også kundeavis for webbyrådet og hosting-selskapet OnNet AS som Kjetil er daglig leder i.

Tips oss om en nyhet!

For å sørge for at vi har de nyeste og beste IKT nyhetene trenger vi hjelp fra våre lesere.

Vi inviterer derfor nå alle våre lesere til å tipse oss om nyheter – små og store – fra nært og fjernt. Fortell oss gjerne om hva som skjer i din bedrift, hvilke problemer og utfordringer dere møter, og hvordan dere tenker å løse dem.

Fyll ut skjemaet under for å tipse oss om en nyhet.





Ditt navn (obligatorisk)

E-post (obligatorisk)

Skriv tipset ditt under i form av en overskrift («emne»), med nærmere informasjon («melding»).

Emne

Melding

Vedlegg
Last opp vedlegg i form av bilde, logo e.l.

Svar på spørsmålet under for å bekrefte at du er et menneske og ikke en spam-robot.

Søk offentlige registre

Søk i lover, forskrifter og dommer:

 

Søk i NAV.no:

 

Søk i Foretaksregisteret:

 

Søk etter heftelser på motorvogn:

 

Søk etter reservasjon mot reklame:

 

Firmasøk i Proff.no:

 

Søk i Statistisk Sentralbyrå: